Equipos de Alto DesempeƱo
- Rodrigo Zambrano, LEAD Institute©
- 6 dic 2017
- 18 Min. de lectura

"El alto desempeƱo emerge de un contexto
de dinƔmicas relacionales de excelencia".
En el mundo de las organizaciones, los equipos de trabajo han estado bajo estudio formal hace dƩcadas, sustentado en la premisa de que, si se les entiende de manera profunda y acertada, se podrƔ planificar, dirigir, controlar y corregir el camino para alcanzar los resultados, metas, objetivos o fines organizacionales.
Losada, Collins, Salas, Fredrickson, Goleman, Ulrich y FernÔndez, entre otros autores, proponen alternativas de acción para formar, acompañar y potenciar los equipos de trabajo. Las propuestas son amplias en cuanto a su conceptualización, el modelamiento de las variables a considerar y en la forma de aplicación de las mismas.
Algunas de las metodologĆas utilizadas en el mundo occidental dicen relación con: Liderazgo, Coaching, Gestión del Cambio, Inteligencia Emocional, Motivación y Empoderamiento, Comunicación Eficaz, entre muchas otras. Todas ellas son alternativas vĆ”lidas en el camino del alto desempeƱo y buscan, finalmente, que las empresas puedan dar respuesta a las inquietudes que emergen en el dĆa a dĆa de sus negocios.
No hay que olvidar que los Equipos de Alto DesempeƱo (EAD), deben responder a las necesidades de la empresa y no pueden funcionar como entes independientes de la misma; con objetivos propios o particulares, como si estuviesen ajenos al negocio en el que se encuentran inmersos y que, por lo demƔs, fue lo que les dio origen en primer lugar.
Definición base
āPara que un grupo de trabajo pueda ser catalogado como Equipo de Alto DesempeƱo (EAD), se requiere de logros, obtención de resultados, excelencia en la ejecución y la permanencia de estos resultados en el tiempo.ā
Una de las primeras preguntas que surge cuando se habla de EAD, es aquella relacionada con el āalto desempeƱoā. Tanto la literatura como la prĆ”ctica organizacional, han dado numerosas respuestas a esta interrogante, todas ellas muy vĆ”lidas y, seguramente, muy cercanas a la realidad de las investigaciones o empresas en cuestión.
Para estos efectos, se entenderÔ el alto desempeño como emergente de un contexto de dinÔmicas relacionales de excelencia, lo que a su vez permite el logro de resultados de excelencia, de manera permanente en el tiempo. Esta definición entrega las primeras cuatro claves de trabajo para EAD.
Estos lineamientos son:
1.- Logro: Según la Real Academia Española (RAE), es conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. No es casual que la primera clave para los EAD tenga relación con conseguir o alcanzar. Si bien las condiciones o contextos humanos, individuales, colectivos, personales y relacionales de los EAD son del todo relevantes para alcanzar las metas, no son sustentables si las metas no se logran.
En el mundo organizacional actual, son muy pocos los proyectos que sobreviven en el tiempo si no cumplen. Consecuentemente, el logro es condición necesaria, primero para la existencia de un EAD y, luego, para su subsistencia.
2.- Resultado: Aparece como efecto de un hecho en particular, en este caso, de una medición. ¿Qué se mide? Una variable, que da cuenta de una meta preestablecida o de un objetivo consensuado. Luego, la variable se transforma en un indicador por medio de una referencia matemÔtica, idealmente contenida en el Sistema Internacional de Medidas.
Es decir, los EAD son medidos, de otro modo no existirĆa forma de establecer un resultado. En sĆntesis, el logro de los EAD debe estar relacionado a la medición de, al menos, una variable que contiene una meta explĆcita predeterminada, lo cual deriva en un resultado.
3.- Excelencia: También según la RAE, es la calidad o bondad superior que hace a algo digno de singular aprecio y estimación. Junto con las claves anteriores, la excelencia del resultado hace de un equipo uno de alto desempeño.
En este sentido, Ken Robinson plantea que el problema con la excelencia no es la dificultad de alcanzarla, sino la falta de interĆ©s en ponerla como meta desafiante. En sus palabras, āpara la mayorĆa de nosotros, el problema no es que apuntamos demasiado alto y fallamos. Es justamente lo contrario: apuntamos muy bajo y acertamosā. Dicho eso, lo relevante es acordar la superioridad del resultado esperado en relación al parĆ”metro de comparación o benchmark que establezca la organización.
4.- Permanencia en el tiempo: Finalmente, e igual de significativa, la variable tiempo debe ser considerada en la medición de la excelencia. Un evento de excelencia es muy apreciado, pero no hace al equipo uno de alto desempeño. Es el logro de un resultado de excelencia, de manera permanente en el tiempo lo que deriva en un EAD.
Es necesario aclarar que no se requiere alcanzar la excelencia, siempre y cuando se haga la medición de la variable en cuestión. No obstante, el parÔmetro de medición debe considerar hitos, con el objeto de asegurar la retroalimentación para que el equipo de trabajo pueda reacondicionar su quehacer, de ser necesario.
Observación de EAD en terreno
Desde el punto de vista de la observación empĆrica de equipos de alto desempeƱo, Marcial Losada, como director del Centro para Advanced Research (CFAR) en Michigan, USA, a lo largo de 10 aƱos centró sus investigaciones en la observación de patrones comunes a los EAD. Sus conclusiones con simples e intuitivas, pero al mismo tiempo muy poderosas.
Losada evidenció que los EAD:
- Generan un ambiente de trabajo positivo.
- Se reconocen tanto por los esfuerzos como por los logros.
- Muestran apoyo, aliento y comprensión.
- Equilibran fortalezas y debilidades.
- Aceptan conflictos y promueven soluciones divergentes.
- Dan retroalimentación apreciativa orientada a la mejora.
- Crean espacios emocionales expansivos.
- Abren posibilidades para la creatividad.
- Realizan sus tareas con facilidad y gracia.
- Se entretienen mientras trabajan juntos.
- Presentan una gran cantidad de conexiones y conectividad.
En este mismo sentido, Google Inc., en el aƱo 2012, en medio de una trayectoria de negocios con Ć©xitos impresionantes lanzó el Proyecto Aristóteles con el objetivo de construir el Equipo Perfecto. Reunieron a sus mejores ingenieros, investigadores, psicólogos organizacionales, sociólogos y estadĆsticos, e invirtieron millones de dólares en estudiar y medir cada aspecto de la vida de sus 180 equipos de trabajo mĆ”s exitosos, desde la frecuencia de comidas en equipo hasta el tipo de trato de sus managers y colaboradores. Sus conclusiones son igual de impresionantes que las de Losada.
Los investigadores de Google Inc. llegaron a la conclusión, como resultado final, de que quién formaba parte del equipo importaba menos que la forma en que los miembros del equipo interactuaban entre ellos, estructuraban su trabajo e interpretaban sus contribuciones.
A nivel meramente descriptivo, los equipos exitosos en Google se caracterizaban por tener dos comportamientos concretos.
Todos y cada uno de sus miembros:
- Hablan mƔs o menos la misma cantidad de tiempo
- Tienen una sensibilidad social alta, es decir, intuyen cómo se sienten los demÔs en función del tono de voz, expresiones y otras señales no verbales
Todas estas dinƔmicas relacionales estƔn a la base de un EAD y son, justamente, el sustento del cual emergen las posibilidades para lograr resultados de excelencia en el tiempo.
¿Qué pasa si en la organización no se reconoce ningún EAD?
āCifra: 30% o menos de los equipos muestra
condiciones para el alto desempeƱo.ā
Con base en todo lo mencionado, si en su organización no puede distinguir al menos un equipo en particular que dé cuenta de las cuatro claves mencionadas o de las dinÔmicas relacionales para el alto desempeño, entonces, no se preocupe.
Las investigaciones de campo de Fredrickson y Losada, indican que menos de un tercio de los equipos de trabajo muestran consistentemente las condiciones requeridas para el AD. La pregunta importante es si su empresa seguirĆ” formando parte de esos otros dos tercios.
Existen caminos posibles, medidos y probados en compaƱĆas de orden global y de diversos rubros, que dan cuenta de un trabajo de desarrollo con equipos que les ha permitido generar las condiciones necesarias para el AD. Por otro lado, si su preocupación dice relación con su actual equipo de trabajo, en el sentido de generar una rotación indeseada de personal, la respuesta tambiĆ©n es favorable.
La evidencia empĆrica ha mostrado que, salvo mĆnimas excepciones, es posible intervenir los componentes de un equipo de trabajo sin necesidad de removerlos. Incluso, se ha logrado acompaƱar por el camino del AD a personas que en principio se encontraban a mayor distancia de este modelo.
Construyendo Equipos de Alto DesempeƱo
El accionar efectivo de un Equipo de Alto DesempeƱo (EAD) tiene que ver con que Ʃste sea consciente del propio contexto donde realiza su trabajo, es decir, de sus prƔcticas organizacionales, sus tejidos emocionales individuales y colectivos, sus formas de aprendizaje y la conectividad entre sus integrantes.
Autores como Goleman, Kozlowski, Salas y Ulrich, proponen diversas alternativas de acción para potenciar los equipos de trabajo y transformarlos en EAD. Las propuestas son amplias, pero se pueden recapitular en torno al desarrollo de alguna combinación de las siguientes habilidades: potenciar las competencias tĆ©cnicas; desarrollar la capacidad de escucha activa; ser conscientes de las consecuencias que una determinada intervención puede suscitar en los demĆ”s; āsubirse al balcónā para analizar las dinĆ”micas vigentes y adoptar una perspectiva conjunta para afrontar los desafĆos.
Uno de los modelos mĆ”s interesantes y con mayor evidencia empĆrica sobre la combinación óptima de variables como estas, es el propuesto por Marcial Losada, conocido como āMeta-Learningā o meta-aprendizaje.
Los fundamentos del Meta-Learning
āEl modelo Meta-Learning propone tres dimensiones que engloban las competencias óptimas para construir los EAD: positividad/negatividad, indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa.ā
El modelo de Losada (1999) se desarrolla como una estrategia para empresas que desean transformar equipos de bajo y mediano desempeño en EAD, interviniendo en la capacidad que éstos tienen para observarse, aprender de ellos mismos, disolver las dinÔmicas que cierran sus posibilidades de acción eficaz y evolucionar hacia otras relacionales, reconocidas por predecir el alto desempeño.
Esta propuesta utiliza una metodologĆa de carĆ”cter cientĆfico sobre un modelo matemĆ”tico de dinĆ”mica no lineal, en el entendido de que las variables bajo anĆ”lisis se afectan mutuamente.
¿CuÔles son las variables en juego? Las dinÔmicas del equipo y de cada uno de sus integrantes y, como se puede suponer, si las dinÔmicas del equipo cambian, las de sus integrantes también lo harÔn; luego, cuando las dinÔmicas de los integrantes han cambiado, esto afectarÔ nuevamente la interacción del equipo. Y asà sucesivamente.
La observación y medición de esta matriz de dinĆ”micas relacionales son las que le dan poder al modelo Meta-Learning. De acuerdo a Losada, ālos mejores trabajos que se han hecho con modelos lineales en conducta de equipos, dan cuenta de sólo el 30% de la performance de estos. El modelo que desarrollĆ© da cuenta del 92%, es decir, que el mejor sistema lineal tiene un error de 70% para entender quĆ© estĆ” pasando. El mĆo tiene un error de sólo el 8%ā.
En esta investigación se observaron equipos de trabajo reales, midiendo su comportamiento verbal y corporal. Fredrickson y Losada (2005) sustentaron y perfeccionaron su trabajo desde la mirada de la afectividad positiva, planteando que las emociones positivas, por sobre las negativas, se vinculan con una mayor amplitud de opciones para la acción efectiva, generan un campo mÔs favorable para la adaptación ante la crisis y permiten una amplia gama de estrategias para el procesamiento de información entre los miembros de una organización.
Utilizando estas premisas conceptuales y la evidencia levantada en su estudio, Losada definió tres dimensiones bipolares que sintetizan la enorme cantidad de competencias y variables organizacionales en juego, priorizÔndolas por su capacidad para predecir el alto desempeño.
Estas dimensiones son:
- Positividad/Negatividad.
- Indagación/Persuasión
- Orientación Interna/Orientación Externa.
La positividad se relaciona, por ejemplo, con una conducta de aprobación, apoyo o reconocimiento de una persona a otra. La negatividad, con el desprecio, negación o descalificación.
La indagación, con el acto de exploración respecto de un hecho, evento o comentario de un tercero. La persuasión, con influir en el punto de vista de un otro.
La orientación interna se supedita a las referencias de una persona respecto de lo propio (personal, grupal, organizacional). La orientación externa da cuenta de referencias hacia entes mĆ”s allĆ” de los lĆmites organizacionales.
Fiabilidad y alcance de la metodologĆa
ā92% de exactitud tiene el modelo Meta-Learning para comprender
la performance de Equipos de Alto DesempeƱo (EAD).ā
Las principales conclusiones de esta investigación indican que las condiciones óptimas para el desarrollo de EAD tienen relación con:
- Una tasa de indagación/persuasión equilibrada: 1/1.
- Una tasa orientación interna/orientación externa equilibrada: 1/1.
- Una tasa de positividad/negatividad igual o mayor a: 3/1.
Esta última condición relacional para el equipo de trabajo se conoce como la Losada Line. Su gran aporte es que a partir de esta tasa de positividad/negatividad, el campo emocional y la conectividad del equipo resultan ser fuertes propulsores del alto desempeño.
La conectividad de un equipo se entiende como una red de conexiones e interacciones entre las personas, sobre la base del respeto y la confianza.
Las implicancias de este Ćŗltimo concepto son enormes, porque habitualmente las empresas concentran su trabajo en el desarrollo o perfeccionamiento de elementos tĆ©cnicos o ādurosā como habitualmente se les denomina, dejando al azar la configuración de las dinĆ”micas relacionales, cuando son ellas las que permiten -o no- el despliegue y articulación óptima de los recursos disponibles en un equipo.
En la siguiente figura se puede apreciar el contexto óptimo de trabajo de un EAD.

Fuente: Marcial Losada
Lo esperanzador de esta propuesta es que la conectividad es el resultado de una combinación óptima de las tres dimensiones bipolares, las que, a su vez, no son otra cosa que patrones conductuales observables y, por lo tanto, pueden ser identificados, tabulados, parametrizados, entrenados, aprendidos y perfeccionados.
Dicho eso, el camino para la construcción de un EAD se ve bastante mÔs transitable.
ĀæCuĆ”l es el foco de la metodologĆa de Equipos de Alto DesempeƱo?
āEl campo emocional del equipo y su nivel de conectividad,
resultan ser fuertes propulsores del alto desempeƱo.ā
La premisa detrƔs de esto es tan simple como desafiante: las organizaciones pueden mejorar considerablemente su desempeƱo aprovechando tanto los recursos manifiestos como los recursos latentes que poseen las personas que las constituyen.
ĀæY cómo hacerlo? ĀæNo es acaso eso lo que se persigue con las inversiones en recursos tecnológicos, infraestructura, activos fijos productivos, mejora de los procesos y de las TI (TecnologĆas de la Información)? ĀæNo es lo que se busca a travĆ©s de capacitación tĆ©cnica y profesional, mejora del clima organizacional, incentivos por desempeƱo, entrega de beneficios y planes de desarrollo?
Claro que sĆ, todo eso hace referencia a recursos conocidos o manifiestos, pero el trabajo de los Equipos de Alto DesempeƱo es mĆ”s que eso.
El foco de la metodologĆa de EAD se encuentra en el aprovechamiento de ambos dominios de recursos, porque en el mundo de lo latente -o no evidente- se encuentran las dinĆ”micas relacionales, las variables bipolares de Losada y la conectividad. Dicho de otro modo, las empresas invierten en potenciar los recursos mĆ”s evidentes de sus colaboradores, lo cual es bienvenido y generalmente muestra indicadores de mejora. Sin embargo, dedica poco o nada de su capacidad en el desarrollo de los recursos latentes.
El mundo de los recursos no evidentes ofrece un sinfĆn de posibilidades que abren paso a la expansión de, por ejemplo, la creatividad, la innovación y el manejo de la incertidumbre. Y, aĆŗn mĆ”s importante, la confluencia sinĆ©rgica que se produce tanto a nivel personal como a nivel colectivo por el mayor aprovechamiento de los recursos manifiestos y latentes al mismo tiempo, puede impulsar un cambio estructural en el desempeƱo organizacional.
En sĆntesis, el dominio sobre el cual se trabaja la metodologĆa de los EAD, es el recurso manifiesto-latente de las personas de la organización, quinta clave para construir EAD.
Potenciando la Efectividad en Equipos de Alto DesempeƱo
Como se ha establecido, el accionar efectivo de un Equipo de Alto DesempeƱo tiene que ver con que Ʃste sea consciente del propio contexto relacional donde realiza su trabajo, para potenciar su aprendizaje y aprovechar la fuerza de su campo emocional.
La mayorĆa de los autores de la psicologĆa laboral trabaja el contexto emocional de los equipos como una condición bĆ”sica para construir el Alto DesempeƱo. Ejemplo de ello es el campo emocional propuesto por Marcial Losada, llamado āLosada Zoneā, lugar donde un equipo puede florecer al articular sus recursos de manera óptima, incrementando su productividad hasta en un 27%.
En este contexto, tambiĆ©n aparece la āCompetencia Emocionalā de Daniel Goleman, gracias a la cual toda persona puede ser asertiva y elegir cómo expresar sus sentimientos; o la āSeguridad Psicológicaā de los equipos mĆ”s exitosos de Google Inc., entendida como un espacio relacional que ofrece seguridad a nivel interpersonal para asumir riesgos, desde la confianza de que el equipo no avergonzarĆ”, despreciarĆ” o castigarĆ” a sus miembros por decir lo que piensan.
Todas estas miradas concuerdan con los principios expuestos por el biólogo y Premio Nacional de Ciencias, Humberto Maturana, quien dice que āno es la razón lo que nos lleva a la acción, sino la emoción. Si queremos entender las acciones humanas, no tenemos que mirar el movimiento o el acto como una operación particular, sino a la emoción que lo posibilita. Un cambio de emoción implica un cambio de dominio de acción. Nada nos ocurre y nada hacemos que no estĆ© definido como una acción de cierta clase debido una emoción que la hace posible. Por lo mismo, no hay acción humana sin una emoción que la funde como tal y la haga posible como actoā.
Se puede inferir entonces que los esfuerzos por coordinar acciones, alinear comportamientos o encaminar conductas individuales o colectivas hacia resultados esperados, serĆ”n vanos si no se logra redefinir el dominio emocional que los hace posibles. QuizĆ”s por eso las numerosas herramientas o metodologĆas tĆ©cnicas que se sustentan solamente en la planificación, estrategia, condicionamiento o control, no logran penetrar en el ADN de la organización.
Configurar un contexto que permita dar congruencia al accionar de los equipos de trabajo hacia el logro de la excelencia, requiere de la comprensión de los dominios emocionales como fuente de recursos potentes y energĆas profundas que abren posibilidades para el desempeƱo de alto estĆ”ndar. Este principio se entenderĆ” como la sexta clave en EAD.
Rol del lĆder en la construcción de contextos efectivos
āComprender los dominios emocionales como fuentes de recursos y energĆa
catalizadora de comportamientos efectivos, genera un contexto
organizacional que permite a los equipos de trabajo apuntar
a resultados de excelencia, y sostenerlos en el tiempo.ā
Ā”El rol del lĆder es de habilitador!
Desde cualquiera de las perspectivas del liderazgo: tradicional, transformacional, adaptativo, genuino, rotativo, etc. Lo importante es que el lĆder otorgue espacios de seguridad y confianza. Esos son los denominadores comunes a los EAD. Esto es justamente lo que potencia la conectividad del equipo, es decir, esa red de conexiones e interacciones que les ofrece seguridad para ir mĆ”s allĆ” de lo habitual y romper los estĆ”ndares preestablecidos.
Algunas ideas para que los lĆderes habiliten esta red relacional se detallaron con antelación, pero hay muchas otras posibilidades que el lĆder puede incorporar en su repertorio, como, por ejemplo, estar consciente que su ejercicio del liderazgo devela quien es. Por lo tanto, se enfrenta al desafĆo de conocer con profundidad sus recursos y Ć”reas de mejora. Desde ahĆ, le resultarĆ” mĆ”s fĆ”cil conectar con su equipo.
Por otro lado, cuando aumenta la conectividad de un EAD, tambiĆ©n se incrementa su libertad para moverse con potencia y romper paradigmas, en consecuencia, es rol del lĆder orientar esa fuerza innovadora. Para eso, necesitarĆ” repetir y anclar en el equipo los objetivos y valores significativos para la organización. Puede decir lo importante varias veces, y de distintas formas; ser creativo, ingenioso, lĆŗdico, pero manteniendo el mensaje central.
Del mismo modo, los lĆderes de EAD necesitan expandir su rol de indagación, explorando lo desconocido e invitando al equipo a cuestionarse permanentemente. Se pueden abrir muchas puertas por medio de la indagación, lo que potencia el desempeƱo de este tipo de equipos.
A continuación, se presentan algunas prĆ”cticas para que el lĆder potencie el trabajo de equipo:
1. No se trata de ti, sino del equipo. El foco del trabajo no eres tú. En lugar de preguntarte ¿qué voy a hacer o transmitir hoy a mi equipo?, pregúntate ¿qué vamos a hacer o aprender como equipo?
2. Conoce a tu equipo. Necesitas conocer a las personas con las cuales trabajas. Los recursos estƔn en el sistema: sus talentos, experiencias y necesidades. El camino hacia el alto desempeƱo es un viaje, y como todo viaje, necesitas conocer el punto de partida de los integrantes de tu equipo antes de iniciar el camino.
3. Las personas asumen riesgos si se sienten en un ambiente seguro. Articular de manera óptima los recursos personales y colectivos, exige abrirse a la vulnerabilidad de uno y del otro. Las personas necesitan reconocer lo que saben y lo que desconocen, tomar riesgos y repensar lo que creĆan que sabĆan. Esto puede ser incómodo y, para muchos, aterrador. Por lo tanto, se requiere la creación de un ambiente de seguridad emocional, intelectual y psicológica. Trabaja en eso.
4. Las personas aprenden cuando se les muestra cuĆ”nto necesitan aprender. Para eso, requieren conocer los espacios de aprendizaje entre lo que actualmente son y lo que pueden llegar a ser. Puedes preguntar, por ejemplo: āĀæEstĆ”n todos alineados alrededor de las expectativas del cliente?ā. Seguramente recibirĆ”s una respuesta afirmativa. Entonces, pĆdele a tu equipo que responda la pregunta individualmente y compara las respuestas abiertamente. Te llevarĆ”s grandes sorpresas. Cuando las personas se dan cuenta que necesitan aprender, vendrĆ”n solos a pedir ayuda.
5. Hazlo claro y simple. Desmenuza ideas complejas y hazlas entendibles; debes ser comprendido por tu equipo; enseƱa con el ejemplo.
6. Y, finalmente, aprende a decir āno sĆ©ā, sin sacrificar credibilidad. Es simple: no tienes todas las respuestas. Y si las tienes, estĆ”s equivocado; construye la respuesta con tu equipo. Este equilibrio entre sabidurĆa y aprendizaje te sitĆŗa en el mismo contexto emocional que tu equipo, lo que genera confianza.
A partir de estas simples actividades, se vislumbra un camino de integración y sustentabilidad para la acción efectiva en las organizaciones.
Construyendo una Cultura de Alto DesempeƱo
āConstruir una cultura de alto desempeƱo
es el objetivo principal de un lĆder efectivoā.
Construir y sostener una cultura de alto desempeño requiere de una gestión efectiva de recursos, tales como maquinarias, productos y clientes; pero sobre todo necesita del potencial de construcción de valor que reside en las personas.
Para cualquier tipo de organización, el alto desempeƱo surge como un imperativo competitivo. En este sentido, el logro de resultados condiciona las decisiones tanto a nivel estratĆ©gico como en el quehacer diario (FernĆ”ndez, I., 2008). Con el avance del conocimiento, la tecnologĆa y la gran velocidad con la que se transfiere la información, la gran mayorĆa de las organizaciones (pĆŗblicas o privadas, con o sin fines de lucro) estĆ”n en condiciones bastante similares como para establecer sus objetivos estratĆ©gicos, delinear su cadena de valor, identificar sus variables crĆticas de Ć©xito e implementar procesos o metodologĆas que optimicen la utilización de sus recursos. Esta situación hace cada vez mĆ”s estrecho el espacio para crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
En este contexto, el rol habitual de los buenos lĆderes es gestionar de manera óptima los recursos tangibles, tales como maquinarias, estructuras, procesos, productos, servicios, proveedores y clientes. MĆ”s aĆŗn, un lĆder efectivo para el alto desempeƱo, apasionado y determinado por la excelencia, siempre persigue lograr y sostener resultados sobresalientes a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, busca activamente construir una cultura de alto desempeƱo que genere esa ventaja Ćŗnica e irrepetible para su organización. AsĆ, la gestión sostenida del alto estĆ”ndar se logra a partir de la identificación y articulación de los potenciales de creación de valor, los cuales residen en las personas que constituyen la organización, con base en sus recursos personales y relacionales.
El resultado de esto es el establecimiento de un núcleo poderoso de dinÔmicas relacionales de excelencia, que son la plataforma para el alto desempeño colectivo. No es de extrañar, entonces, que Marcial Losada haya concluido -después de décadas de trabajo con Equipos de Alto Desempeño- que el 95% del resultado en un equipo de trabajo estÔ directamente relacionado con la conectividad y el campo emocional.
Por otro lado, es importante seƱalar que el ejercicio de este tipo de liderazgo necesita del apoyo de la alta dirección, ya que implicarĆ” dedicar tiempo a un trabajo deliberado y determinado para el establecimiento de metodologĆas apropiadas para levantar recursos de la red de personas, asĆ como tambiĆ©n para definir las etapas adecuadas para el entrenamiento óptimo de los miembros de los equipos. Este proceso requiere tiempo y dedicación; no funciona por arte de magia, ni es gratis.
En la siguiente figura se puede apreciar la interacción entre los conceptos discutidos hasta ahora.

Fuente: LEAD Institute©
Esto constata que el rol del lĆder efectivo en esta dinĆ”mica es de habilitador.
Su pasión y determinación por alcanzar la excelencia le permite generar, construir y defender los espacios de seguridad y confianza para que sus equipos se conecten libremente, interactúen vertiginosamente y logren ir mÔs allÔ de lo habitual, rompiendo estÔndares preestablecidos.
Construcción de una cultura de alto desempeño
ā95% del resultado en un equipo de trabajo estĆ” directamente
relacionado con la conectividad y el campo emocionalā.
Lo primero a considerar para la construcción de una cultura de excelencia, es que se trata de un proceso donde los resultados mandan. Habitualmente, la obtención de Ć©stos blinda la construcción de la cultura. Parece paradójico, pero el espacio para trabajar las dinĆ”micas relacionales efectivas se obtiene mostrando nĆŗmeros positivos, los cuales emergen de buenas dinĆ”micas relacionales. Por lo tanto, un lĆder efectivo es consciente de que necesita ir avanzando en el cumplimiento de las metas, y construyendo la red que sustente esos logros.
Teniendo claro el primer paso, el lĆder efectivo debe expandir el despliegue de sus competencias relacionales para el alto estĆ”ndar al resto de su equipo. A travĆ©s de prĆ”cticas colaborativas con foco en la cercanĆa, firmeza, empoderamiento y gestión de compromisos, se va construyendo una red de seguridad psicológica. En ella, todos tienen la certeza de que pueden asumir riesgos, pues cuentan con la completa confianza de que sus aportes serĆ”n bien considerados, sin temor a ser avergonzados, despreciados o castigados.
Este espacio relacional se caracteriza por la confianza interpersonal y el respeto mutuo que invitan a participar y colaborar en equipo, potenciando enormemente la efectividad de la gestión. Presentado de esta manera, el rol del lĆder efectivo es de habilitador de un espacio de seguridad, a fin de que los equipos puedan soƱar y concretar esos sueƱos en resultados sobresalientes.
Es muy importante evitar la tentación de creer que todas las organizaciones deben llegar a tener los mismos contextos de trabajo y la misma definición de efectividad. Es en el contexto propio de cada organización, a travĆ©s de la definición de su estĆ”ndar de logros y resultados, donde se configura el concepto especĆfico de efectividad.
Finalmente, la construcción de una cultura de alto desempeƱo requiere de la ampliación de paradigmas y creencias. De partida, saber que es posible. Luego, entrenar y habilitar a los lĆderes para que incluyan estas premisas de gestión en su trabajo diario, entendiendo que el impacto de su ejercicio a nivel organizacional puede lograr resultados sobresalientes y sostenibles en el tiempo.
¿Existen ejemplos concretos de culturas de alto desempeño?
Muchos! Y, uno especĆfico es Pixar Animation Studios.
Ed Catmull, cofundador de Pixar, cuenta que su cultura de excelencia fue creada a partir del fracaso en la producción de Toy Story 2. Luego del gran Ć©xito de Toy Story, el equipo de creativos fue asignado a Bichos y un segundo equipo asumió la producción de la secuela de Toy Story. Pero, cuando los plazos estaban próximos a vencer, Toy Story 2 estaba incompleta y lo que habĆa era de una calidad muy inferior. Los productores de Disney, financistas de este proyecto, exigieron lanzar la secuela en versión āHome Videoā (DVD y VHS), y no en versión para el āCineā, polĆtica habitual para secuelas de pelĆculas Disney. Sin embargo, Catmull y su equipo no permitieron que su alto estĆ”ndar de calidad, definido por el Ć©xito de Toy Story, fuese perjudicado.
Los creativos de Bichos adelantaron la fecha de tĆ©rmino, asumieron la producción de Toy Story 2 y trabajaron dĆa y noche hasta que la nueva pelĆcula cumplió con sus expectativas. Una pelĆcula que habitualmente tiene un plazo de producción de 2 a 3 aƱos, fue terminada en 8 meses. La secuela fue tan exitosa como la original y, en ese momento, se instaló una cultura de excelencia que cambió las premisas. Todo cumplirĆa con el mismo nivel de calidad, sustentado en los principios construidos justamente a partir del fracaso que estuvieron a punto de concretar.
Uno de esos principios es aprender a vivir con el riesgo y asegurarse de que sus directores se enfoquen en localizar y potenciar el talento dentro de su propio equipo de trabajo, construyendo habilidades de recuperación y estimulando el proceso de creación, de manera que las ideas y propuestas sigan fluyendo a un ritmo vertiginoso, aun cuando un porcentaje muy menor de ellas vea la luz.
Hasta ese momento, la mÔs importante para tener éxito era generar muchas buenas ideas, pero el aprendizaje de esta experiencia les hizo comprender que son las personas y su forma de interacción en equipo los que generan esas ideas.
Como conclusión, el lĆder efectivo para el alto desempeƱo es un habilitador de contextos relacionales que convierte equipos de trabajo normales en Equipos de Alto DesempeƱo, expandiendo esta efectividad a la organización como un todo. Instalar una cultura de alto desempeƱo es un proceso que requiere determinación en la bĆŗsqueda de excelencia.
Catmull lo resume asĆ: āSi lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante, donde las personas talentosas son leales entre sĆ y con su trabajo colectivo; todos sienten que son parte de algo extraordinario. Y su pasión y logros hacen que esta comunidad sea un imĆ”n para gente talentosaā.
La invitación estÔ abierta.
Rodrigo Zambrano
Socio Consultor de LEAD Institute, Consultora en Liderazgo Efectivo para el Alto DesempeƱo.
Conferencista en Equipos de Alto DesempeƱo, Habilidades Directivas y Liderazgo Efectivo. rzambrano@leadinstitute.cl
www.leadinstitute.cl