Equipos de Alto Desempeño

"El alto desempeño emerge de un contexto

de dinámicas relacionales de excelencia".

En el mundo de las organizaciones, los equipos de trabajo han estado bajo estudio formal hace décadas, sustentado en la premisa de que, si se les entiende de manera profunda y acertada, se podrá planificar, dirigir, controlar y corregir el camino para alcanzar los resultados, metas, objetivos o fines organizacionales.

Losada, Collins, Salas, Fredrickson, Goleman, Ulrich y Fernández, entre otros autores, proponen alternativas de acción para formar, acompañar y potenciar los equipos de trabajo. Las propuestas son amplias en cuanto a su conceptualización, el modelamiento de las variables a considerar y en la forma de aplicación de las mismas.

Algunas de las metodologías utilizadas en el mundo occidental dicen relación con: Liderazgo, Coaching, Gestión del Cambio, Inteligencia Emocional, Motivación y Empoderamiento, Comunicación Eficaz, entre muchas otras. Todas ellas son alternativas válidas en el camino del alto desempeño y buscan, finalmente, que las empresas puedan dar respuesta a las inquietudes que emergen en el día a día de sus negocios.

No hay que olvidar que los Equipos de Alto Desempeño (EAD), deben responder a las necesidades de la empresa y no pueden funcionar como entes independientes de la misma; con objetivos propios o particulares, como si estuviesen ajenos al negocio en el que se encuentran inmersos y que, por lo demás, fue lo que les dio origen en primer lugar.

Definición base

“Para que un grupo de trabajo pueda ser catalogado como Equipo de Alto Desempeño (EAD), se requiere de logros, obtención de resultados, excelencia en la ejecución y la permanencia de estos resultados en el tiempo.”

Una de las primeras preguntas que surge cuando se habla de EAD, es aquella relacionada con el “alto desempeño”. Tanto la literatura como la práctica organizacional, han dado numerosas respuestas a esta interrogante, todas ellas muy válidas y, seguramente, muy cercanas a la realidad de las investigaciones o empresas en cuestión.

Para estos efectos, se entenderá el alto desempeño como emergente de un contexto de dinámicas relacionales de excelencia, lo que a su vez permite el logro de resultados de excelencia, de manera permanente en el tiempo. Esta definición entrega las primeras cuatro claves de trabajo para EAD.

Estos lineamientos son:

1.- Logro: Según la Real Academia Española (RAE), es conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. No es casual que la primera clave para los EAD tenga relación con conseguir o alcanzar. Si bien las condiciones o contextos humanos, individuales, colectivos, personales y relacionales de los EAD son del todo relevantes para alcanzar las metas, no son sustentables si las metas no se logran.

En el mundo organizacional actual, son muy pocos los proyectos que sobreviven en el tiempo si no cumplen. Consecuentemente, el logro es condición necesaria, primero para la existencia de un EAD y, luego, para su subsistencia.

2.- Resultado: Aparece como efecto de un hecho en particular, en este caso, de una medición. ¿Qué se mide? Una variable, que da cuenta de una meta preestablecida o de un objetivo consensuado. Luego, la variable se transforma en un indicador por medio de una referencia matemática, idealmente contenida en el Sistema Internacional de Medidas.

Es decir, los EAD son medidos, de otro modo no existiría forma de establecer un resultado. En síntesis, el logro de los EAD debe estar relacionado a la medición de, al menos, una variable que contiene una meta explícita predeterminada, lo cual deriva en un resultado.

3.- Excelencia: También según la RAE, es la calidad o bondad superior que hace a algo digno de singular aprecio y estimación. Junto con las claves anteriores, la excelencia del resultado hace de un equipo uno de alto desempeño.

En este sentido, Ken Robinson plantea que el problema con la excelencia no es la dificultad de alcanzarla, sino la falta de interés en ponerla como meta desafiante. En sus palabras, “para la mayoría de nosotros, el problema no es que apuntamos demasiado alto y fallamos. Es justamente lo contrario: apuntamos muy bajo y acertamos”. Dicho eso, lo relevante es acordar la superioridad del resultado esperado en relación al parámetro de comparación o benchmark que establezca la organización.

4.- Permanencia en el tiempo: Finalmente, e igual de significativa, la variable tiempo debe ser considerada en la medición de la excelencia. Un evento de excelencia es muy apreciado, pero no hace al equipo uno de alto desempeño. Es el logro de un resultado de excelencia, de manera permanente en el tiempo lo que deriva en un EAD.

Es necesario aclarar que no se requiere alcanzar la excelencia, siempre y cuando se haga la medición de la variable en cuestión. No obstante, el parámetro de medición debe considerar hitos, con el objeto de asegurar la retroalimentación para que el equipo de trabajo pueda reacondicionar su quehacer, de ser necesario.

Observación de EAD en terreno

Desde el punto de vista de la observación empírica de equipos de alto desempeño, Marcial Losada, como director del Centro para Advanced Research (CFAR) en Michigan, USA, a lo largo de 10 años centró sus investigaciones en la observación de patrones comunes a los EAD. Sus conclusiones con simples e intuitivas, pero al mismo tiempo muy poderosas.

Losada evidenció que los EAD:

• - Generan un ambiente de trabajo positivo.

• - Se reconocen tanto por los esfuerzos como por los logros.

• - Muestran apoyo, aliento y comprensión.

• - Equilibran fortalezas y debilidades.

• - Aceptan conflictos y promueven soluciones divergentes.

• - Dan retroalimentación apreciativa orientada a la mejora.

• - Crean espacios emocionales expansivos.

• - Abren posibilidades para la creatividad.

• - Realizan sus tareas con facilidad y gracia.

• - Se entretienen mientras trabajan juntos.

• - Presentan una gran cantidad de conexiones y conectividad.

En este mismo sentido, Google Inc., en el año 2012, en medio de una trayectoria de negocios con éxitos impresionantes lanzó el Proyecto Aristóteles con el objetivo de construir el Equipo Perfecto. Reunieron a sus mejores ingenieros, investigadores, psicólogos organizacionales, sociólogos y estadísticos, e invirtieron millones de dólares en estudiar y medir cada aspecto de la vida de sus 180 equipos de trabajo más exitosos, desde la frecuencia de comidas en equipo hasta el tipo de trato de sus managers y colaboradores. Sus conclusiones son igual de impresionantes que las de Losada.

Los investigadores de Google Inc. llegaron a la conclusión, como resultado final, de que quién formaba parte del equipo importaba menos que la forma en que los miembros del equipo interactuaban entre ellos, estructuraban su trabajo e interpretaban sus contribuciones.

A nivel meramente descriptivo, los equipos exitosos en Google se caracterizaban por tener dos comportamientos concretos.

Todos y cada uno de sus miembros:

- Hablan más o menos la misma cantidad de tiempo

- Tienen una sensibilidad social alta, es decir, intuyen cómo se sienten los demás en función del tono de voz, expresiones y otras señales no verbales

Todas estas dinámicas relacionales están a la base de un EAD y son, justamente, el sustento del cual emergen las posibilidades para lograr resultados de excelencia en el tiempo.

¿Qué pasa si en la organización no se reconoce ningún EAD?

“Cifra: 30% o menos de los equipos muestra

condiciones para el alto desempeño.”

Con base en todo lo mencionado, si en su organización no puede distinguir al menos un equipo en particular que dé cuenta de las cuatro claves mencionadas o de las dinámicas relacionales para el alto desempeño, entonces, no se preocupe.

Las investigaciones de campo de Fredrickson y Losada, indican que menos de un tercio de los equipos de trabajo muestran consistentemente las condiciones requeridas para el AD. La pregunta importante es si su empresa seguirá formando parte de esos otros dos tercios.

Existen caminos posibles, medidos y probados en compañías de orden global y de diversos rubros, que dan cuenta de un trabajo de desarrollo con equipos que les ha permitido generar las condiciones necesarias para el AD. Por otro lado, si su preocupación dice relación con su actual equipo de trabajo, en el sentido de generar una rotación indeseada de personal, la respuesta también es favorable.

La evidencia empírica ha mostrado que, salvo mínimas excepciones, es posible intervenir los componentes de un equipo de trabajo sin necesidad de removerlos. Incluso, se ha logrado acompañar por el camino del AD a personas que en principio se encontraban a mayor distancia de este modelo.

Construyendo Equipos de Alto Desempeño

El accionar efectivo de un Equipo de Alto Desempeño (EAD) tiene que ver con que éste sea consciente del propio contexto donde realiza su trabajo, es decir, de sus prácticas organizacionales, sus tejidos emocionales individuales y colectivos, sus formas de aprendizaje y la conectividad entre sus integrantes.

Autores como Goleman, Kozlowski, Salas y Ulrich, proponen diversas alternativas de acción para potenciar los equipos de trabajo y transformarlos en EAD. Las propuestas son amplias, pero se pueden recapitular en torno al desarrollo de alguna combinación de las siguientes habilidades: potenciar las competencias técnicas; desarrollar la capacidad de escucha activa; ser conscientes de las consecuencias que una determinada intervención puede suscitar en los demás; “subirse al balcón” para analizar las dinámicas vigentes y adoptar una perspectiva conjunta para afrontar los desafíos.

Uno de los modelos más interesantes y con mayor evidencia empírica sobre la combinación óptima de variables como estas, es el propuesto por Marcial Losada, conocido como “Meta-Learning” o meta-aprendizaje.

Los fundamentos del Meta-Learning

“El modelo Meta-Learning propone tres dimensiones que engloban las competencias óptimas para construir los EAD: positividad/negatividad, indagación/persuasión y orientación interna/orientación externa.”

El modelo de Losada (1999) se desarrolla como una estrategia para empresas que desean transformar equipos de bajo y mediano desempeño en EAD, interviniendo en la capacidad que éstos tienen para observarse, aprender de ellos mismos, disolver las dinámicas que cierran sus posibilidades de acción eficaz y evolucionar hacia otras relacionales, reconocidas por predecir el alto desempeño.

Esta propuesta utiliza una metodología de carácter científico sobre un modelo matemático de dinámica no lineal, en el entendido de que las variables bajo análisis se afectan mutuamente.

¿Cuáles son las variables en juego? Las dinámicas del equipo y de cada uno de sus integrantes y, como se puede suponer, si las dinámicas del equipo cambian, las de sus integrantes también lo harán; luego, cuando las dinámicas de los integrantes han cambiado, esto afectará nuevamente la interacción del equipo. Y así sucesivamente.

La observación y medición de esta matriz de dinámicas relacionales son las que le dan poder al modelo Meta-Learning. De acuerdo a Losada, “los mejores trabajos que se han hecho con modelos lineales en conducta de equipos, dan cuenta de sólo el 30% de la performance de estos. El modelo que desarrollé da cuenta del 92%, es decir, que el mejor sistema lineal tiene un error de 70% para entender qué está pasando. El mío tiene un error de sólo el 8%”.

En esta investigación se observaron equipos de trabajo reales, midiendo su comportamiento verbal y corporal. Fredrickson y Losada (2005) sustentaron y perfeccionaron su trabajo desde la mirada de la afectividad positiva, planteando que las emociones positivas, por sobre las negativas, se vinculan con una mayor amplitud de opciones para la acción efectiva, generan un campo más favorable para la adaptación ante la crisis y permiten una amplia gama de estrategias para el procesamiento de información entre los miembros de una organización.

Utilizando estas premisas conceptuales y la evidencia levantada en su estudio, Losada definió tres dimensiones bipolares que sintetizan la enorme cantidad de competencias y variables organizacionales en juego, priorizándolas por su capacidad para predecir el alto desempeño.

Estas dimensiones son:

• - Positividad/Negatividad.

• - Indagación/Persuasión

• - Orientación Interna/Orientación Externa.

La positividad se relaciona, por ejemplo, con una conducta de aprobación, apoyo o reconocimiento de una persona a otra. La negatividad, con el desprecio, negación o descalificación.

La indagación, con el acto de exploración respecto de un hecho, evento o comentario de un tercero. La persuasión, con influir en el punto de vista de un otro.

La orientación interna se supedita a las referencias de una persona respecto de lo propio (personal, grupal, organizacional). La orientación externa da cuenta de referencias hacia entes más allá de los límites organizacionales.

Fiabilidad y alcance de la metodología

“92% de exactitud tiene el modelo Meta-Learning para comprender

la performance de Equipos de Alto Desempeño (EAD).”

Las principales conclusiones de esta investigación indican que las condiciones óptimas para el desarrollo de EAD tienen relación con:

- Una tasa de indagación/persuasión equilibrada: 1/1.

- Una tasa orientación interna/orientación externa equilibrada: 1/1.

- Una tasa de positividad/negatividad igual o mayor a: 3/1.

Esta última condición relacional para el equipo de trabajo se conoce como la Losada Line. Su gran aporte es que a partir de esta tasa de positividad/negatividad, el campo emocional y la conectividad del equipo resultan ser fuertes propulsores del alto desempeño.

La conectividad de un equipo se entiende como una red de conexiones e interacciones entre las personas, sobre la base del respeto y la confianza.

Las implicancias de este último concepto son enormes, porque habitualmente las empresas concentran su trabajo en el desarrollo o perfeccionamiento de elementos técnicos o “duros” como habitualmente se les denomina, dejando al azar la configuración de las dinámicas relacionales, cuando son ellas las que permiten -o no- el despliegue y articulación óptima de los recursos disponibles en un equipo.

En la siguiente figura se puede apreciar el contexto óptimo de trabajo de un EAD.

Fuente: Marcial Losada

Lo esperanzador de esta propuesta es que la conectividad es el resultado de una combinación óptima de las tres dimensiones bipolares, las que, a su vez, no son otra cosa que patrones conductuales observables y, por lo tanto, pueden ser identificados, tabulados, parametrizados, entrenados, aprendidos y perfeccionados.

Dicho eso, el camino para la construcción de un EAD se ve bastante más transitable.

¿Cuál es el foco de la metodología de Equipos de Alto Desempeño?

“El campo emocional del equipo y su nivel de conectividad,

resultan ser fuertes propulsores del alto desempeño.”

La premisa detrás de esto es tan simple como desafiante: las organizaciones pueden mejorar considerablemente su desempeño aprovechando tanto los recursos manifiestos como los recursos latentes que poseen las personas que las constituyen.

¿Y cómo hacerlo? ¿No es acaso eso lo que se persigue con las inversiones en recursos tecnológicos, infraestructura, activos fijos productivos, mejora de los procesos y de las TI (Tecnologías de la Información)? ¿No es lo que se busca a través de capacitación técnica y profesional, mejora del clima organizacional, incentivos por desempeño, entrega de beneficios y planes de desarrollo?

Claro que sí, todo eso hace referencia a recursos conocidos o manifiestos, pero el trabajo de los Equipos de Alto Desempeño es más que eso.

El foco de la metodología de EAD se encuentra en el aprovechamiento de ambos dominios de recursos, porque en el mundo de lo latente -o no evidente- se encuentran las dinámicas relacionales, las variables bipolares de Losada y la conectividad. Dicho de otro modo, las empresas invierten en potenciar los recursos más evidentes de sus colaboradores, lo cual es bienvenido y generalmente muestra indicadores de mejora. Sin embargo, dedica poco o nada de su capacidad en el desarrollo de los recursos latentes.

El mundo de los recursos no evidentes ofrece un sinfín de posibilidades que abren paso a la expansión de, por ejemplo, la creatividad, la innovación y el manejo de la incertidumbre. Y, aún más importante, la confluencia sinérgica que se produce tanto a nivel personal como a nivel colectivo por el mayor aprovechamiento de los recursos manifiestos y latentes al mismo tiempo, puede impulsar un cambio estructural en el desempeño organizacional.

En síntesis, el dominio sobre el cual se trabaja la metodología de los EAD, es el recurso manifiesto-latente de las personas de la organización, quinta clave para construir EAD.

Potenciando la Efectividad en Equipos de Alto Desempeño

Como se ha establecido, el accionar efectivo de un Equipo de Alto Desempeño tiene que ver con que éste sea consciente del propio contexto relacional donde realiza su trabajo, para potenciar su aprendizaje y aprovechar la fuerza de su campo emocional.

La mayoría de los autores de la psicología laboral trabaja el contexto emocional de los equipos como una condición básica para construir el Alto Desempeño. Ejemplo de ello es el campo emocional propuesto por Marcial Losada, llamado “Losada Zone”, lugar donde un equipo puede florecer al articular sus recursos de manera óptima, incrementando su productividad hasta en un 27%.

En este contexto, también aparece la “Competencia Emocional” de Daniel Goleman, gracias a la cual toda persona puede ser asertiva y elegir cómo expresar sus sentimientos; o la “Seguridad Psicológica” de los equipos más exitosos de Google Inc., entendida como un espacio relacional que ofrece seguridad a nivel interpersonal para asumir riesgos, desde la confianza de que el equipo no avergonzará, despreciará o castigará a sus miembros por decir lo que piensan.

Todas estas miradas concuerdan con los principios expuestos por el biólogo y Premio Nacional de Ciencias, Humberto Maturana, quien dice que “no es la razón lo que nos lleva a la acción, sino la emoción. Si queremos entender las acciones humanas, no tenemos que mirar el movimiento o el acto como una operación particular, sino a la emoción que lo posibilita. Un cambio de emoción implica un cambio de dominio de acción. Nada nos ocurre y nada hacemos que no esté definido como una acción de cierta clase debido una emoción que la hace posible. Por lo mismo, no hay acción humana sin una emoción que la funde como tal y la haga posible como acto”.

Se puede inferir entonces que los esfuerzos por coordinar acciones, alinear comportamientos o encaminar conductas individuales o colectivas hacia resultados esperados, serán vanos si no se logra redefinir el dominio emocional que los hace posibles. Quizás por eso las numerosas herramientas o metodologías técnicas que se sustentan solamente en la planificación, estrategia, condicionamiento o control, no logran penetrar en el ADN de la organización.

Configurar un contexto que permita dar congruencia al accionar de los equipos de trabajo hacia el logro de la excelencia, requiere de la comprensión de los dominios emocionales como fuente de recursos potentes y energías profundas que abren posibilidades para el desempeño de alto estándar. Este principio se entenderá como la sexta clave en EAD.

Rol del líder en la construcción de contextos efectivos

“Comprender los dominios emocionales como fuentes de recursos y energía

catalizadora de comportamientos efectivos, genera un contexto

organizacional que permite a los equipos de trabajo apuntar

a resultados de excelencia, y sostenerlos en el tiempo.”

¡El rol del líder es de habilitador!

Desde cualquiera de las perspectivas del liderazgo: tradicional, transformacional, adaptativo, genuino, rotativo, etc. Lo importante es que el líder otorgue espacios de seguridad y confianza. Esos son los denominadores comunes a los EAD. Esto es justamente lo que potencia la conectividad del equipo, es decir, esa red de conexiones e interacciones que les ofrece seguridad para ir más allá de lo habitual y romper los estándares preestablecidos.

Algunas ideas para que los líderes habiliten esta red relacional se detallaron con antelación, pero hay muchas otras posibilidades que el líder puede incorporar en su repertorio, como, por ejemplo, estar consciente que su ejercicio del liderazgo devela quien es. Por lo tanto, se enfrenta al desafío de conocer con profundidad sus recursos y áreas de mejora. Desde ahí, le resultará más fácil conectar con su equipo.

Por otro lado, cuando aumenta la conectividad de un EAD, también se incrementa su libertad para moverse con potencia y romper paradigmas, en consecuencia, es rol del líder orientar esa fuerza innovadora. Para eso, necesitará repetir y anclar en el equipo los objetivos y valores significativos para la organización. Puede decir lo importante varias veces, y de distintas formas; ser creativo, ingenioso, lúdico, pero manteniendo el mensaje central.

Del mismo modo, los líderes de EAD necesitan expandir su rol de indagación, explorando lo desconocido e invitando al equipo a cuestionarse permanentemente. Se pueden abrir muchas puertas por medio de la indagación, lo que potencia el desempeño de este tipo de equipos.

A continuación, se presentan algunas prácticas para que el líder potencie el trabajo de equipo:

1. 1. No se trata de ti, sino del equipo. El foco del trabajo no eres tú. En lugar de preguntarte ¿qué voy a hacer o transmitir hoy a mi equipo?, pregúntate ¿qué vamos a hacer o aprender como equipo?

3. 2. Conoce a tu equipo. Necesitas conocer a las personas con las cuales trabajas. Los recursos están en el sistema: sus talentos, experiencias y necesidades. El camino hacia el alto desempeño es un viaje, y como todo viaje, necesitas conocer el punto de partida de los integrantes de tu equipo antes de iniciar el camino.

5. 3. Las personas asumen riesgos si se sienten en un ambiente seguro. Articular de manera óptima los recursos personales y colectivos, exige abrirse a la vulnerabilidad de uno y del otro. Las personas necesitan reconocer lo que saben y lo que desconocen, tomar riesgos y repensar lo que creían que sabían. Esto puede ser incómodo y, para muchos, aterrador. Por lo tanto, se requiere la creación de un ambiente de seguridad emocional, intelectual y psicológica. Trabaja en eso.

7. 4. Las personas aprenden cuando se les muestra cuánto necesitan aprender. Para eso, requieren conocer los espacios de aprendizaje entre lo que actualmente son y lo que pueden llegar a ser. Puedes preguntar, por ejemplo: “¿Están todos alineados alrededor de las expectativas del cliente?”. Seguramente recibirás una respuesta afirmativa. Entonces, pídele a tu equipo que responda la pregunta individualmente y compara las respuestas abiertamente. Te llevarás grandes sorpresas. Cuando las personas se dan cuenta que necesitan aprender, vendrán solos a pedir ayuda.

9. 5. Hazlo claro y simple. Desmenuza ideas complejas y hazlas entendibles; debes ser comprendido por tu equipo; enseña con el ejemplo.

11. 6. Y, finalmente, aprende a decir “no sé”, sin sacrificar credibilidad. Es simple: no tienes todas las respuestas. Y si las tienes, estás equivocado; construye la respuesta con tu equipo. Este equilibrio entre sabiduría y aprendizaje te sitúa en el mismo contexto emocional que tu equipo, lo que genera confianza.

A partir de estas simples actividades, se vislumbra un camino de integración y sustentabilidad para la acción efectiva en las organizaciones.

Construyendo una Cultura de Alto Desempeño

“Construir una cultura de alto desempeño

es el objetivo principal de un líder efectivo”.

Construir y sostener una cultura de alto desempeño requiere de una gestión efectiva de recursos, tales como maquinarias, productos y clientes; pero sobre todo necesita del potencial de construcción de valor que reside en las personas.

Para cualquier tipo de organización, el alto desempeño surge como un imperativo competitivo. En este sentido, el logro de resultados condiciona las decisiones tanto a nivel estratégico como en el quehacer diario (Fernández, I., 2008). Con el avance del conocimiento, la tecnología y la gran velocidad con la que se transfiere la información, la gran mayoría de las organizaciones (públicas o privadas, con o sin fines de lucro) están en condiciones bastante similares como para establecer sus objetivos estratégicos, delinear su cadena de valor, identificar sus variables críticas de éxito e implementar procesos o metodologías que optimicen la utilización de sus recursos. Esta situación hace cada vez más estrecho el espacio para crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

En este contexto, el rol habitual de los buenos líderes es gestionar de manera óptima los recursos tangibles, tales como maquinarias, estructuras, procesos, productos, servicios, proveedores y clientes. Más aún, un líder efectivo para el alto desempeño, apasionado y determinado por la excelencia, siempre persigue lograr y sostener resultados sobresalientes a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, busca activamente construir una cultura de alto desempeño que genere esa ventaja única e irrepetible para su organización. Así, la gestión sostenida del alto estándar se logra a partir de la identificación y articulación de los potenciales de creación de valor, los cuales residen en las personas que constituyen la organización, con base en sus recursos personales y relacionales.

El resultado de esto es el establecimiento de un núcleo poderoso de dinámicas relacionales de excelencia, que son la plataforma para el alto desempeño colectivo. No es de extrañar, entonces, que Marcial Losada haya concluido -después de décadas de trabajo con Equipos de Alto Desempeño- que el 95% del resultado en un equipo de trabajo está directamente relacionado con la conectividad y el campo emocional.

Por otro lado, es importante señalar que el ejercicio de este tipo de liderazgo necesita del apoyo de la alta dirección, ya que implicará dedicar tiempo a un trabajo deliberado y determinado para el establecimiento de metodologías apropiadas para levantar recursos de la red de personas, así como también para definir las etapas adecuadas para el entrenamiento óptimo de los miembros de los equipos. Este proceso requiere tiempo y dedicación; no funciona por arte de magia, ni es gratis.

En la siguiente figura se puede apreciar la interacción entre los conceptos discutidos hasta ahora.

Fuente: LEAD Institute©

Esto constata que el rol del líder efectivo en esta dinámica es de habilitador.

Su pasión y determinación por alcanzar la excelencia le permite generar, construir y defender los espacios de seguridad y confianza para que sus equipos se conecten libremente, interactúen vertiginosamente y logren ir más allá de lo habitual, rompiendo estándares preestablecidos.

Construcción de una cultura de alto desempeño

“95% del resultado en un equipo de trabajo está directamente

relacionado con la conectividad y el campo emocional”.

Lo primero a considerar para la construcción de una cultura de excelencia, es que se trata de un proceso donde los resultados mandan. Habitualmente, la obtención de éstos blinda la construcción de la cultura. Parece paradójico, pero el espacio para trabajar las dinámicas relacionales efectivas se obtiene mostrando números positivos, los cuales emergen de buenas dinámicas relacionales. Por lo tanto, un líder efectivo es consciente de que necesita ir avanzando en el cumplimiento de las metas, y construyendo la red que sustente esos logros.

Teniendo claro el primer paso, el líder efectivo debe expandir el despliegue de sus competencias relacionales para el alto estándar al resto de su equipo. A través de prácticas colaborativas con foco en la cercanía, firmeza, empoderamiento y gestión de compromisos, se va construyendo una red de seguridad psicológica. En ella, todos tienen la certeza de que pueden asumir riesgos, pues cuentan con la completa confianza de que sus aportes serán bien considerados, sin temor a ser avergonzados, despreciados o castigados.

Este espacio relacional se caracteriza por la confianza interpersonal y el respeto mutuo que invitan a participar y colaborar en equipo, potenciando enormemente la efectividad de la gestión. Presentado de esta manera, el rol del líder efectivo es de habilitador de un espacio de seguridad, a fin de que los equipos puedan soñar y concretar esos sueños en resultados sobresalientes.

Es muy importante evitar la tentación de creer que todas las organizaciones deben llegar a tener los mismos contextos de trabajo y la misma definición de efectividad. Es en el contexto propio de cada organización, a través de la definición de su estándar de logros y resultados, donde se configura el concepto específico de efectividad.

Finalmente, la construcción de una cultura de alto desempeño requiere de la ampliación de paradigmas y creencias. De partida, saber que es posible. Luego, entrenar y habilitar a los líderes para que incluyan estas premisas de gestión en su trabajo diario, entendiendo que el impacto de su ejercicio a nivel organizacional puede lograr resultados sobresalientes y sostenibles en el tiempo.

¿Existen ejemplos concretos de culturas de alto desempeño?

Muchos! Y, uno específico es Pixar Animation Studios.

Ed Catmull, cofundador de Pixar, cuenta que su cultura de excelencia fue creada a partir del fracaso en la producción de Toy Story 2. Luego del gran éxito de Toy Story, el equipo de creativos fue asignado a Bichos y un segundo equipo asumió la producción de la secuela de Toy Story. Pero, cuando los plazos estaban próximos a vencer, Toy Story 2 estaba incompleta y lo que había era de una calidad muy inferior. Los productores de Disney, financistas de este proyecto, exigieron lanzar la secuela en versión “Home Video” (DVD y VHS), y no en versión para el “Cine”, política habitual para secuelas de películas Disney. Sin embargo, Catmull y su equipo no permitieron que su alto estándar de calidad, definido por el éxito de Toy Story, fuese perjudicado.

Los creativos de Bichos adelantaron la fecha de término, asumieron la producción de Toy Story 2 y trabajaron día y noche hasta que la nueva película cumplió con sus expectativas. Una película que habitualmente tiene un plazo de producción de 2 a 3 años, fue terminada en 8 meses. La secuela fue tan exitosa como la original y, en ese momento, se instaló una cultura de excelencia que cambió las premisas. Todo cumpliría con el mismo nivel de calidad, sustentado en los principios construidos justamente a partir del fracaso que estuvieron a punto de concretar.

Uno de esos principios es aprender a vivir con el riesgo y asegurarse de que sus directores se enfoquen en localizar y potenciar el talento dentro de su propio equipo de trabajo, construyendo habilidades de recuperación y estimulando el proceso de creación, de manera que las ideas y propuestas sigan fluyendo a un ritmo vertiginoso, aun cuando un porcentaje muy menor de ellas vea la luz.

Hasta ese momento, la más importante para tener éxito era generar muchas buenas ideas, pero el aprendizaje de esta experiencia les hizo comprender que son las personas y su forma de interacción en equipo los que generan esas ideas.

Como conclusión, el líder efectivo para el alto desempeño es un habilitador de contextos relacionales que convierte equipos de trabajo normales en Equipos de Alto Desempeño, expandiendo esta efectividad a la organización como un todo. Instalar una cultura de alto desempeño es un proceso que requiere determinación en la búsqueda de excelencia.

Catmull lo resume así: “Si lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante, donde las personas talentosas son leales entre sí y con su trabajo colectivo; todos sienten que son parte de algo extraordinario. Y su pasión y logros hacen que esta comunidad sea un imán para gente talentosa”.

La invitación está abierta.

Rodrigo Zambrano

Socio Consultor de LEAD Institute, Consultora en Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño.

Conferencista en Equipos de Alto Desempeño, Habilidades Directivas y Liderazgo Efectivo. rzambrano@leadinstitute.cl

www.leadinstitute.cl