Equipos de Alto Desempeño

"El alto desempeño emerge de un contexto

de dinámicas relacionales de excelencia".

En el mundo de las organizaciones, los equipos de trabajo han estado bajo estudio formal hace décadas, sustentado en la premisa de que, si se les entiende de manera profunda y acertada, se podrá planificar, dirigir, controlar y corregir el camino para alcanzar los resultados, metas, objetivos o fines organizacionales.

Losada, Collins, Salas, Fredrickson, Goleman, Ulrich y Fernández, entre otros autores, proponen alternativas de acción para formar, acompañar y potenciar los equipos de trabajo. Las propuestas son amplias en cuanto a su conceptualización, el modelamiento de las variables a considerar y en la forma de aplicación de las mismas.

Algunas de las metodologías utilizadas en el mundo occidental dicen relación con: Liderazgo, Coaching, Gestión del Cambio, Inteligencia Emocional, Motivación y Empoderamiento, Comunicación Eficaz, entre muchas otras. Todas ellas son alternativas válidas en el camino del alto desempeño y buscan, finalmente, que las empresas puedan dar respuesta a las inquietudes que emergen en el día a día de sus negocios.

No hay que olvidar que los Equipos de Alto Desempeño (EAD), deben responder a las necesidades de la empresa y no pueden funcionar como entes independientes de la misma; con objetivos propios o particulares, como si estuviesen ajenos al negocio en el que se encuentran inmersos y que, por lo demás, fue lo que les dio origen en primer lugar.

Definición base

“Para que un grupo de trabajo pueda ser catalogado como Equipo de Alto Desempeño (EAD), se requiere de logros, obtención de resultados, excelencia en la ejecución y la permanencia de estos resultados en el tiempo.”

Una de las primeras preguntas que surge cuando se habla de EAD, es aquella relacionada con el “alto desempeño”. Tanto la literatura como la práctica organizacional, han dado numerosas respuestas a esta interrogante, todas ellas muy válidas y, seguramente, muy cercanas a la realidad de las investigaciones o empresas en cuestión.

Para estos efectos, se entenderá el alto desempeño como emergente de un contexto de dinámicas relacionales de excelencia, lo que a su vez permite el logro de resultados de excelencia, de manera permanente en el tiempo. Esta definición entrega las primeras cuatro claves de trabajo para EAD.

Estos lineamientos son:

1.- Logro: Según la Real Academia Española (RAE), es conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. No es casual que la primera clave para los EAD tenga relación con conseguir o alcanzar. Si bien las condiciones o contextos humanos, individuales, colectivos, personales y relacionales de los EAD son del todo relevantes para alcanzar las metas, no son sustentables si las metas no se logran.

En el mundo organizacional actual, son muy pocos los proyectos que sobreviven en el tiempo si no cumplen. Consecuentemente, el logro es condición necesaria, primero para la existencia de un EAD y, luego, para su subsistencia.

2.- Resultado: Aparece como efecto de un hecho en particular, en este caso, de una medición. ¿Qué se mide? Una variable, que da cuenta de una meta preestablecida o de un objetivo consensuado. Luego, la variable se transforma en un indicador por medio de una referencia matemática, idealmente contenida en el Sistema Internacional de Medidas.

Es decir, los EAD son medidos, de otro modo no existiría forma de establecer un resultado. En síntesis, el logro de los EAD debe estar relacionado a la medición de, al menos, una variable que contiene una meta explícita predeterminada, lo cual deriva en un resultado.

3.- Excelencia: También según la RAE, es la calidad o bondad superior que hace a algo digno de singular aprecio y estimación. Junto con las claves anteriores, la excelencia del resultado hace de un equipo uno de alto desempeño.

En este sentido, Ken Robinson plantea que el problema con la excelencia no es la dificultad de alcanzarla, sino la falta de interés en ponerla como meta desafiante. En sus palabras, “para la mayoría de nosotros, el problema no es que apuntamos demasiado alto y fallamos. Es justamente lo contrario: apuntamos muy bajo y acertamos”. Dicho eso, lo relevante es acordar la superioridad del resultado esperado en relación al parámetro de comparación o benchmark que establezca la organización.

4.- Permanencia en el tiempo: Finalmente, e igual de significativa, la variable tiempo debe ser considerada en la medición de la excelencia. Un evento de excelencia es muy apreciado, pero no hace al equipo uno de alto desempeño. Es el logro de un resultado de excelencia, de manera permanente en el tiempo lo que deriva en un EAD.

Es necesario aclarar que no se requiere alcanzar la excelencia, siempre y cuando se haga la medición de la variable en cuestión. No obstante, el parámetro de medición debe considerar hitos, con el objeto de asegurar la retroalimentación para que el equipo de trabajo pueda reacondicionar su quehacer, de ser necesario.

Observación de EAD en terreno

Desde el punto de vista de la observación empírica de equipos de alto desempeño, Marcial Losada, como director del Centro para Advanced Research (CFAR) en Michigan, USA, a lo largo de 10 años centró sus investigaciones en la observación de patrones comunes a los EAD. Sus conclusiones con simples e intuitivas, pero al mismo tiempo muy poderosas.

Losada evidenció que los EAD:

• - Generan un ambiente de trabajo positivo.

• - Se reconocen tanto por los esfuerzos como por los logros.

• - Muestran apoyo, aliento y comprensión.

• - Equilibran fortalezas y debilidades.

• - Aceptan conflictos y promueven soluciones divergentes.

• - Dan retroalimentación apreciativa orientada a la mejora.

• - Crean espacios emocionales expansivos.

• - Abren posibilidades para la creatividad.

• - Realizan sus tareas con facilidad y gracia.

• - Se entretienen mientras trabajan juntos.

• - Presentan una gran cantidad de conexiones y conectividad.

En este mismo sentido, Google Inc., en el año 2012, en medio de una trayectoria de negocios con éxitos impresionantes lanzó el Proyecto Aristóteles con el objetivo de construir el Equipo Perfecto. Reunieron a sus mejores ingenieros, investigadores, psicólogos organizacionales, sociólogos y estadísticos, e invirtieron millones de dólares en estudiar y medir cada aspecto de la vida de sus 180 equipos de trabajo más exitosos, desde la frecuencia de comidas en equipo hasta el tipo de trato de sus managers y colaboradores. Sus conclusiones son igual de impresionantes que las de Losada.

Los investigadores de Google Inc. llegaron a la conclusión, como resultado final, de que quién formaba parte del equipo importaba menos que la forma en que los miembros del equipo interactuaban entre ellos, estructuraban su trabajo e interpretaban sus contribuciones.