Gestión del Desempeño: Función del Valor

En organizaciones de vanguardia una correcta Gestión del Desempeño debiera incrementar significativamente la probabilidad de alcanzar objetivos en términos de rentabilidad, impacto social, participación de mercado, innovación, sustentabilidad, desarrollo de productos y servicios, entre tantas otras variables estratégicas.

 

Sin embargo, es común encontrar organizaciones -con o sin fines de lucro, públicas o privadas- que utilizan modelos de Gestión del Desempeño sin tener la claridad suficiente sobre cómo discriminar y elegir adecuadamente la metodología que se adecue a su contexto particular. En este sentido, es igual de importante conocer los diferentes modelos de gestión, así como conocer en profundidad la organización sobre la cual se implementarán esos modelos.

 

Para estos fines es necesario comprender las condiciones particulares de la industria, el ciclo de vida de la empresa, la madurez de su cultura, las restricciones políticas y reglamentarias, las oportunidades y méritos personales, así como las características sociodemográficas, particularmente importantes en determinadas áreas o territorios. Todo lo anterior, sujeto a la estructura de objetivos y metas estratégicas, de corto, mediano y largo plazo.

 

No es de extrañar, entonces, que muchas empresas estén disconformes con la implementación de sus modelos de gestión.

 

Cuando esto ocurre, algunas de las estrategias habituales para enfrentar esta brecha de expectativas dicen relación con el cambio del modelo de gestión, con la revisión de procesos y responsables en el área a cargo y/o con la reasignación del recurso humano a otras labores, conforme a sus características, habilidades y competencias en las funciones, unidades, estamentos o cuadros de mandos que la organización configura.

 

Lamentablemente, con estas intervenciones no se resuelve el tema de fondo, que tiene que ver más con un desafío adaptativo que con uno técnico. Para profundizar en esta temática y ver alternativas de solución, es importante comprender primero a qué se refiere una adecuada Gestión del Desempeño.

 

Gestión del Desempeño y Construcción de Valor

 

Entendido como un Subsistema del gran Sistema de RRHH, se debe tener claridad absoluta de los términos “gestión” y desempeño”. Gestión, de acuerdo a la RAE, dice relación con ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa, actividad económica u organismo. Desempeño, también de acuerdo a la RAE, tiene relación con ejercer las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio.

 

En consecuencia, la Gestión del Desempeño es el subsistema de RRHH que se ocupa de la administración, organización y funcionamiento de una organización, asegurándose de que las personas ejerzan las obligaciones inherentes a su cargo u oficio.

 

Esta declaración pone a la Gestión del Desempeño en un nivel prioritario en la cadena de valor en cualquier tipo de organización. Generalmente localizada en las áreas de RRHH -como proveedoras de servicios transversales-, es un error suponer que el área de RRHH, por sí sola, es la responsable del funcionamiento de la organización como un todo, así como de las personas que la constituyen.

 

Como se puede ver en la siguiente figura, una correcta Gestión del Desempeño se instala sobre tres pilares organizacionales: Estrategia y planificación, Control de Gestión y Reconocimiento y recompensa. 

 

Planteado de esta manera, resulta evidente que este proceso debe incorporar la mirada de negocio desde su origen, con foco en la creación de valor. En otras palabras, dado que la Gestión del Desempeño se encarga de sustentar el proceso de creación de valor de una empresa, es evidente que su debido funcionamiento es responsabilidad de cada trabajador de la empresa y, particularmente, de aquellas personas que tienen equipos de personas a su cargo.

 

Gestión del Desempeño y el Rol de RRHH

 

Por supuesto, el área de RRHH tiene la responsabilidad directa y autónoma sobre el correcto diseño e implementación de este subsistema en coherencia con lo que sucede en los otros subsistemas de RRHH, entre ellos, reclutamiento, selección, formación y preparación, mantención y desarrollo, compensaciones y remuneraciones, por nombrar sólo algunos.

 

Una forma concreta de contextualizar la Gestión del Desempeño en el área de RRHH, es a través del Modelo de 4 roles de RRHH de Dave Ulrich:

 

En esta figura se puede apreciar que el rol de RRHH como consultor interno aplicado a la Gestión del Desempeño, debe ser afrontado desde:

 

1. Una perspectiva de futuro orientada a procesos, como Socio Estratégico que participa en la construcción del Plan Estratégico y, por lo tanto, conoce de primera fuente los objetivos de corto, mediano y largo plazo de la organización. En este sentido, debe alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los negocios y de cada unidad, con procesos cuyo fin es hacer contribuciones a los objetivos y problemáticas de los negocios y del cliente final.

 

2. Una perspectiva de futuro orientada a personas, como Agente de Cambio que tiene la responsabilidad directa en el diseño organizacional y en la medición del desempeño, asegurándose de impulsar la cultura y el aprendizaje en torno a políticas de alto desempeño.

 

3. Una perspectiva operacional orientada a procesos, como Experto en Administración y Gestión, con la responsabilidad esencial de velar por el cumplimiento de las obligaciones de cada cargo.

 

4. Una perspectiva operacional orientada a personas, como Líder de Efectividad y Socio de trabajadores, donde la efectividad en sí misma debe ser una variable a gestionar de manera óptima, para asegurarse de que se incorporen todos los elementos o factores que le permitan a los trabajadores conocer tanto su rendimiento como la contribución de su trabajo.

 

Con todos los elementos indicados, se hace más simple y directo el modelamiento, diseño e implementación de un sistema de evaluaciones basado en criterios objetivos de optimización estratégica, operativa y administrativa, que permita maximizar la utilización y desempeño del recurso humano, contribuyendo a mejorar los resultados tanto nivel de áreas como a nivel corporativo.

 

El ejercicio del alto desempeño es un proceso que requiere de excelencia.

Se pueden integrar estas prácticas y modelos con las que utilizan en la actualidad las organizaciones.

La invitación está abierta.

 

Rodrigo Zambrano

Socio Consultor de LEAD Institute, Consultora en Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño.

Conferencista en Equipos de Alto Desempeño, Habilidades Directivas y Liderazgo Efectivo.
rzambrano@leadinstitute.cl

www.leadinstitute.cl

 

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