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Construyendo una Cultura de Alto Desempeño
“Construir una cultura de alto desempeño es el objetivo principal de un líder efectivo”.
Construir y sostener una cultura de alto desempeño requiere de una gestión efectiva de recursos, tales como maquinarias, productos y clientes; pero sobre todo necesita del potencial de construcción de valor que reside en las personas.
Para cualquier tipo de organización, el alto desempeño surge como un imperativo competitivo. En este sentido, el logro de resultados condiciona las decisiones tanto a nivel estratégico como en el quehacer diario (Fernández, I., 2008). Con el avance del conocimiento, la tecnología y la gran velocidad con la que se transfiere la información, la gran mayoría de las organizaciones (públicas o privadas, con o sin fines de lucro) están en condiciones bastante similares como para establecer sus objetivos estratégicos, delinear su cadena de valor, identificar sus variables críticas de éxito e implementar procesos o metodologías que optimicen la utilización de sus recursos. Esta situación hace cada vez más estrecho el espacio para crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
En este contexto, el rol habitual de los buenos líderes es gestionar de manera óptima los recursos tangibles, tales como maquinarias, estructuras, procesos, productos, servicios, proveedores y clientes. Más aún, un líder efectivo para el alto desempeño, apasionado y determinado por la excelencia, siempre persigue lograr y sostener resultados sobresalientes a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, busca activamente construir una cultura de alto desempeño que genere esa ventaja única e irrepetible para su organización. Así, la gestión sostenida del alto estándar se logra a partir de la identificación y articulación de los potenciales de creación de valor, los cuales residen en las personas que constituyen la organización, con base en sus recursos personales y relacionales.
El resultado de esto es el establecimiento de un núcleo poderoso de dinámicas relacionales de excelencia, que son la plataforma para el alto desempeño colectivo. No es de extrañar, entonces, que Marcial Losada haya concluido -después de décadas de trabajo con Equipos de Alto Desempeño- que el 95% del resultado en un equipo de trabajo está directamente relacionado con la conectividad y el campo emocional.
Por otro lado, es importante señalar que el ejercicio de este tipo de liderazgo necesita del apoyo de la alta dirección, ya que implicará dedicar tiempo a un trabajo deliberado y determinado para el establecimiento de metodologías apropiadas para levantar recursos de la red de personas, así como también para definir las etapas adecuadas para el entrenamiento óptimo de los miembros de los equipos. Este proceso requiere tiempo y dedicación; no funciona por arte de magia, ni es gratis.
Dicho eso, el rol del líder efectivo en este contexto es de habilitador. Su pasión y determinación por alcanzar la excelencia le permite generar, construir y defender los espacios de seguridad y confianza para que sus equipos se conecten libremente, interactúen vertiginosamente y logren ir más allá de lo habitual, rompiendo estándares preestablecidos.
Construcción de una cultura de alto desempeño
“95% del resultado en un equipo de trabajo está directamente
relacionado con la conectividad y el campo emocional”.
Lo primero a considerar para la construcción de una cultura de excelencia, es que se trata de un proceso donde los resultados mandan. Habitualmente, la obtención de éstos blinda la construcción de la cultura. Parece paradójico, pero el espacio para trabajar las dinámicas relacionales efectivas se obtiene mostrando números positivos, los cuales emergen de buenas dinámicas relacionales. Por lo tanto, un líder efectivo es consciente de que necesita ir avanzando en el cumplimiento de las metas, y construyendo la red que sustente esos logros.
Teniendo claro el primer paso, el líder efectivo debe expandir el despliegue de sus competencias relacionales para el alto estándar al resto de su equipo. A través de prácticas colaborativas con foco en la cercanía, firmeza, empoderamiento y gestión de compromisos, se va construyendo una red de seguridad psicológica. En ella, todos tienen la certeza de que pueden asumir riesgos, pues cuentan con la completa confianza de que sus aportes serán bien considerados, sin temor a ser avergonzados, despreciados o castigados.
Este espacio relacional se caracteriza por la confianza interpersonal y el respeto mutuo que invitan a participar y colaborar en equipo, potenciando enormemente la efectividad de la gestión. Presentado de esta manera, el rol del líder efectivo es de habilitador de un espacio de seguridad, a fin de que los equipos puedan soñar y concretar esos sueños en resultados sobresalientes.
Es muy importante evitar la tentación de creer que todas las organizaciones deben llegar a tener los mismos contextos de trabajo y la misma definición de efectividad. Es en el contexto propio de cada organización, a través de la definición de su estándar de logros y resultados, donde se configura el concepto específico de efectividad.
Finalmente, la construcción de una cultura de alto desempeño requiere de la ampliación de paradigmas y creencias. De partida, saber que es posible. Luego, entrenar y habilitar a los líderes para que incluyan estas premisas de gestión en su trabajo diario, entendiendo que el impacto de su ejercicio a nivel organizacional puede lograr resultados sobresalientes y sostenibles en el tiempo.
¿Existen ejemplos concretos de culturas de alto desempeño?
Muchos, pero un ejemplo específico es el Pixar Animation Studios. Ed Catmull, cofundador de Pixar, cuenta que su cultura de excelencia fue creada a partir del fracaso en la producción de Toy Story 2. Luego del gran éxito de Toy Story, el equipo de creativos fue asignado a Bichos y un segundo equipo asumió la producción de la secuela de Toy Story. Pero, cuando los plazos estaban próximos a vencer, Toy Story 2 estaba incompleta y lo que había era de una calidad muy inferior. Los productores de Disney, financistas de este proyecto, exigieron lanzar la secuela en versión “Home Video” (DVD y VHS), y no en versión para el “Cine”, política habitual para secuelas de películas Disney. Sin embargo, Catmull y su equipo no permitieron que su alto estándar de calidad, definido por el éxito de Toy Story, fuese perjudicado.
Los creativos de Bichos adelantaron la fecha de término, asumieron la producción de Toy Story 2 y trabajaron día y noche hasta que la nueva película cumplió con sus expectativas. La secuela fue tan exitosa como la original y, en ese momento, se instaló la cultura de excelencia. Todo cumpliría con el mismo nivel de calidad, sustentado en los principios construidos justamente a partir del fracaso que estuvieron a punto de concretar.
Uno de esos principios es aprender a vivir con el riesgo y asegurarse de que sus directores se enfoquen en localizar y potenciar el talento dentro de su propio equipo de trabajo, construyendo habilidades de recuperación y estimulando el proceso de creación, de manera que las ideas y propuestas sigan fluyendo a un ritmo vertiginoso, aún cuando un porcentaje muy menor de ellas vea la luz.
Catmull lo resume así: “Si lo hacemos bien, el resultado es una comunidad vibrante, donde las personas talentosas son leales entre sí y con su trabajo colectivo; todos sienten que son parte de algo extraordinario. Y su pasión y logros hacen que esta comunidad sea un imán para gente talentosa”.
Como conclusión, el líder efectivo para el alto desempeño es un habilitador de contextos relacionales que convierte equipos de trabajo normales en Equipos de Alto Desempeño, expandiendo esta efectividad a la organización como un todo.
Instalar una cultura de alto desempeño es un proceso que requiere determinación en la búsqueda de excelencia.
La invitación está abierta.
Rodrigo Zambrano
Socio Consultor de LEAD Institute, Consultora en Liderazgo Efectivo para el Alto Desempeño.
Conferencista en Equipos de Alto Desempeño, Habilidades Directivas y Liderazgo Efectivo. rzambrano@leadinstitute.cl
www.leadinstitute.cl
